Num contexto empresarial cada vez mais dinâmico, marcado pela digitalização, concorrência global e necessidades crescentes de eficiência, o papel da liderança financeira deixou de ser meramente operacional ou de conformidade. Hoje, a forma como as organizações estruturam a sua função financeira e seleccionam os seus líderes impacta directamente a capacidade de execução do plano estratégico, a solidez da governança e a criação de valor sustentável.

É natural que, nas fases iniciais de uma empresa, o Director-Geral (DG) exerça múltiplas funções da gestão comercial ao controlo financeiro. No entanto, à medida que o negócio amadurece, especializa-se e diversifica as suas operações, a complexidade aumenta. Tomemos como exemplo uma concessionária automóvel com três anos de actividade, 30 trabalhadores e uma facturação anual de USD 3 milhões na venda de 6 modelos de uma única marca. Neste estágio, pode parecer suficiente contar apenas com um técnico oficial de contas (TOC), eventualmente avençado, para garantir a conformidade fiscal e contabilística.

Contudo, se esta mesma concessionária acrescentar um pós-venda (APV) com oficinas e peças que juntas geram USD 1,5 milhões adicionais por ano, a estrutura começa a justificar a presença de perfis com competências em contabilidade de gestão e controlo de performance. O cenário torna-se ainda mais exigente ao diversificar o portfólio para multimarcas, múltiplos modelos e diferentes pontos de venda. Passa a ser fundamental controlar receitas, custos directos, margens, cash flow e rentabilidade por localização, por stand, por oficina, por marca e por modelo, tudo isto sem perder de vista os custos comuns às actividades e os investimentos.

Não é apenas o volume de negócios ou o número de colaboradores que determinam a necessidade de uma liderança financeira estruturada. A complexidade operacional, os riscos envolvidos, o ambiente de negócio e o nível de ambição estratégica são factores determinantes. A presença de um CFO (Chief Financial Officer) ou Director Financeiro torna-se imprescindível quando o negócio exige visão integrada entre finanças, estratégia, investimento e governança.

No entanto, contratar um director financeiro sem alinhar o seu perfil com as necessidades reais da organização é um erro comum. Imagine uma empresa com alta dependência de importações mensais que contrata um CFO com forte experiência bancária, excelente para captar recursos, negociar linhas de crédito e estruturar OPEs e cartas de crédito. Esta competência é importante, mas, se o perfil não tiver domínio sobre o controlo de custos, gestão orçamental e análise de rentabilidade por marca, o impacto será limitado. O inverso também ocorre: CFOs com grande capacidade analítica e conformidade, mas com dificuldades no relacionamento com instituições financeiras, investidores e bancos.

Uma liderança financeira eficaz exige estrutura funcional complementar. Não basta o CFO, dependendo do contexto e das competências deste é necessário também: um controller, um contabilista, um tesoureiro, um analista financeiro, etc.

O CFO não deve actuar de forma isolada. A ausência de validação interna e funções complementares compromete a eficácia organizacional. Trata-se de uma questão de governança corporativa. Muitas vezes, os boards, gestores de topo, quando decidem recrutar nesta área focam numa questão central “quanto custa contratar?, sem mensurar o “quanto se perde por não o ter?”

Uma forma de estabelecer a relação custo vs benefício nesse nível de tomada de decisões, é avaliar por exemplo se um controller com salário líquido anual de USD 36.000 consegue detectar que 10% dos custos de uma oficina (USD 1,5 milhões em receita/ano) estão mal alocados por erros operacionais, desperdícios ou má precificação. Isso representa USD 150.000 em perdas potenciais esse é o o preço que se paga por não contratar e por não ter a aquela função dedicada à empresa.

Em síntese, a liderança financeira é cada vez menos uma função de apoio e mais uma peça central na execução da estratégia organizacional e definir o perfil certo, estruturar funções complementares e alinhar a área financeira ao plano estratégico é essencial para que as organizações, especialmente PMEs em crescimento, possam atingir os seus objectivos.